L’article « le cercle les échos » du 03 février : « Dirigeants au bord du "burnout" : reprendre le contrôle », nous donne une nouvelle fois matière à réflexion au sujet du stress en entreprise.

L’épuisement professionnel est un phénomène bien présent dans l’entreprise. Mais la faute n’en incombe pas aux seuls employeurs : gérer son énergie fait partie des responsabilités de chacun pour rester performant sur la durée… lire la suite

Le syndrome d’épuisement professionnel est une maladie caractérisée par un ensemble de signes, de symptômes et de modifications du comportement en milieu professionnel. Des modifications morphologiques, fonctionnelles ou biochimiques de l’organisme du sujet atteint sont observées dans la plupart des cas. Conséquence d’une exposition à un stress permanent et prolongé  Cette maladie est répertoriée dans la catégorie des risques psychosociaux professionnels.

C’est le « burn out syndrome » chez les anglophones.

H.B. Bradley est la première personne à avoir désigné, en 1969, dans « Community-based treatment for young adult offenders », un stress particulier lié au travail sous le terme de burnout. Le terme sera ensuite repris par le psychanalyste Herbert J. Freudenberger en 1974 puis en 1976 par la psychologue Christina Maslach lors d’études et de publications sur des manifestations d’usure professionnelle.

Les différents symptômes rencontrés dans le burnout sont :

• un manque d’attention,
• l’impatience,
• l’irritabilité,
• l’insomnie,
• des douleurs généralisées,
• l’épuisement physique et psychologique.

Certains environnements professionnels  sont plus « à risque » que d’autres, et notamment ceux :

• à trop fortes sollicitations mentales, émotionnelles et affectives,
• à trop forte responsabilité vis-à-vis d’autres personnes,
• avec  des objectifs difficiles, voire impossibles à atteindre,
• avec un écart important entre tâches, moyens et compétences,
• avec des demandes constantes d’adaptation et de flexibilité
• avec des ambiguïté dans la définitions des missions,
• avec des conflits d’intérêts constants et des luttent de pouvoir ou de territoire.

Certains individus  sont plus « à risque » que d’autres. Ce sont les personnes :

• ayant des idéaux de performance et de réussite trop élevés,
• reliant l’estime d’elles-mêmes  à leurs performances professionnelles,
• n’ayant pas d’autre centre d’intérêt que leur travail.

Un écart trop important entre les valeurs personnelles de la personne et les comportements exigés par l’entreprise conduit aussi vers ces symptômes de stress professionnel. Cet effet se démultipliera dans les années à venir par le constat que feront les personnes en entreprise entre les valeurs annoncées sur les chartes et les comportements non-exemplaires, au regard de ces valeurs, des responsables et des managers.

Le cas du karōshi

Reconnu comme une maladie professionnelle au Japon depuis les années 1970, le karōshi est la mort subite de cadres ou d'employés par arrêt cardiaque comme conséquence d’un  stress professionnel insurmontable.

Rien à voir donc avec le suicide sur le lieu de travail. Et pourtant !

Le premier cas de karōshi identifié fut révélé en 1969, avec le décès par un arrêt cardiaque sur son lieu de travail d'un employé de 29 ans travaillant au sein du service expéditions d'un grand journal japonais.

Mais c’est en 1982 que le terme karōshi sera introduit par trois médecins ((Hosokawa, Tajiri et Uehata) pour désigner les troubles cardiovasculaires associés à un temps de travail excessif.

En France, les suicides sur le lieu de travail ont alertés les autorités et déclenchés un ensemble de décisions sur les mesures à prendre en entreprise pour limiter les risques « psychosociaux », mais nous ne tenons pas encore suffisamment compte des maladies chroniques liées au stress professionnel.

Les causes de stress professionnel sont multiples, elles peuvent avoir pour origine :

• de mauvaises relations avec les collègues,
• une charge de travail trop importante,
• un management brutal et dévalorisant,
• le sentiment de ne pas être « à la hauteur »,
• des changements mal acceptés.

Ces éléments sont connus de tous depuis de nombreuses années et un travail positif et efficace peut se faire sur ces cinq domaines.

• Apprendre à faire face à la charge de travail,
• Manager dans une dimension humaine,
• Encourager la qualité des relations,
• Favoriser l’auto-estime et valoriser les compétences,
• Organiser le changement avec méthode.

Au fond, chacun est responsable de ces (ses) améliorations en devenir.