Lundi 25 janvier 2010 1 25 /01 /Jan /2010 09:09

Remuneration.JPG
Une grande diversité règne parmi les vendeurs. Motivation, dynamisme, compétences relationnelles, ingéniosité, talents, capacité d’organisation et potentiel représentent un très large éventail d’engagement et de résultats individuels.

 

Les tableaux de bord de pilotage des équipes commerciales affichent régulièrement des écarts importants entre les résultats les moins bons, les médians et les meilleurs.

C’est peut-être le cas au sein de votre force de vente !

Et si tel est le cas alors pourquoi, pourriez-vous vous demander, la rémunération des vendeurs semble-t-elle faire l’objet d’une forte compression, avec des écarts de rémunération très étroits, comme compactés ?

Avec la rémunération des meilleurs très proche de celle des vendeurs qui produisent des résultats moyens!

 

Pourquoi alors, dans les entreprises où l’on adhère au principe de rémunération en fonction des résultats (et pour les commerciaux les résultats effectifs peuvent être mesurés avec objectivité et précision) les niveaux de rémunération deviennent plus resserrés sans écarts significatifs en terme de pourcentage sur les résultats (CA, Marge ou croissance par ligne de produits) ou de primes.

 

Les questions que je pose régulièrement aux Dirigeants Commerciaux que je rencontre et qui constatent que l’écart de  rémunération de leurs vendeurs se rétrécit sont les suivantes :

 

« Avec un tel plan de rémunération, quel est le message que vous voulez faire passer à vos vendeurs ? »

« Pensez-vous qu’en rémunérant juste un peu plus les meilleurs résultats vous donnez envie, même au plus motivés et compétents, d’accéder au sommet de votre tableau des performances ? »

« Avec ce mode de rémunération, à partir de quel moment pensez-vous rencontrer des problèmes de « fonctionnarisation » dans votre équipe ? »

 

Certes la rémunération n’est pas le seul, ni le premier, élément qui permet de développer la motivation, mais dans une période où les médias et les politiques parlent en continue du pouvoir d’achat, où le discours ambiant revient régulièrement sur les « parachutes dorés » et les salaires démesurés de certains dirigeants, y compris d’entreprises publiques, il est évident que les salariés des entreprises deviennent de plus en plus sensibles au niveau de leur salaire et pas seulement pour une raison de « pouvoir d’achat ».

 

Le risque majeur d’un écart trop faible entre la rémunération des vendeurs qui produisent les meilleurs résultats et celles des moins bons est le désengagement : « A quoi bon ! », « au fond pourquoi faire plus ou de meilleurs efforts pour ne gagner que si peu en complément ! ».

Ce phénomène conduit à la démotivation voire même au cynisme.

Et si en plus il manque dans l’entreprise un management de proximité motivant, une ambiance relationnelle de qualité, un mode de considération autour des progrès, des efforts et des résultats avec un accompagnement vers la performance, alors les équipes se sentent livrées à elles-mêmes, abandonnées et parfois vivent ces absences comme du mépris.

Dans ces circonstances, plus aucun discours, plus aucune « grand-messe », plus aucun « nouveau projet de développement », ni même "un lendemain enchanteur" ne prend

Personne n'y croit puisque le quotidien témoigne d'une autre réalité!

Les objectifs et les exigences de qualité ne sont alors plus considérés comme légitimes  et les conséquences en sont retentissantes dans la performance globale de l’entreprise.

 

7 actions concrètes à mettre en œuvre face à ce problème :


1- Revisitez le plan de rémunération et vérifier les écarts. Puisque vous acceptez le concept de rémunération en fonction des résultats, les écarts sont-ils vraiment significatif ?

 

2- Equilibrez bien, les pourcentages, primes et autres éléments d’incentive  au cours de l’année ?

 

3- Appliquez au sein de l’entreprise et à tous les niveaux un management de proximité et d’accompagnement.

 

4- Formez les managers au coaching de leurs équipes ?

 

5- Adapter le management et l’accompagnement de chacun selon la mesure de sa motivation de sa compétence et des résultats qu’il obtient.

 

6- Indépendamment de la rémunération développez d’autres modes de considération.

 

7- Enfin et après avoir mis en application les 6 points précédents, réaffirmez le professionnalisme et la précision avec l’excellence comme objectif constant.


Vous aimerez aussi:

Comment mobiliser sur les enjeux de l'année  -  Le management motivationnel

Petit check-up de management  -  Leadership situationnel


Comment bousiller le moral, la motivation, l'estime de soi et la santé de ses vendeurs

 

Par Yves Thomas - Publié dans : Management commercial et motivation - Communauté : Ressources Humaines
Ecrire un commentaire - Voir les 0 commentaires
Retour à l'accueil

Rejoignez

Le Management Proactif

  Pour une évolution conjointe des compétences et de la performance,
Pro Action C* s’engage avec vous dans des solutions simples,
pragmatiques et toujours adaptées à votre entreprise.
  

Sciences sociales - Psychologie - Philosophie

Socrate pour les entreprises

Socrate 

"Socrate - Un philosophe au secours de l'entreprise"

Damien Goy

Maxima

S'abonner

  • Flux RSS des articles

Paperblog

 

Créer un blog gratuit sur over-blog.com - Contact - C.G.U. - Signaler un abus - Articles les plus commentés