Muhammad Yunus est né au Bangladesh. Docteur en économie, il est le fondateur et le directeur de la Grameen Bank. En transgressant de nombreux préjugés économiques, il a imposé le microcrédit dans le monde. Pour son action, il a reçu le prix Nobel de la Paix en 2006. Ouvrir la voie à un capitalisme plus juste et plus humain La puissance du capitalisme peut-elle contribuer à l'éradication de la pauvreté et à la réduction des inégalités ? Pour beaucoup, cela paraît impossible. Pas pour Muhammad Yunus. Le prix Nobel de la Paix 2006 propose dans ce livre une nouvelle forme d'activité économique, complémentaire au modèle classique, permettant de produire des avantages sociaux en ayant recours au libre marché. Tout comme le microcrédit, qui concerne aujourd'hui plus de cent millions de familles dans le monde, ce que le professeur Yunus appelle le social-business pourrait profondément renouveler le capitalisme. Qu'est-ce qu'un social-business? Une entreprise qui gagne de l'argent mais qui n'est pas tendue exclusivement vers la maximisation du profit. Une entreprise qui consacre ses bénéfices à la diminution des coûts, à la production d'avantages sociaux. Une entreprise qui ne rémunère pas ses actionnaires. Utopie? Les premiers social-business créés par le groupe Grameen témoignent du contraire. La nouvelle révolution à laquelle nous invite le professeur Yunus ouvre la voie à un capitalisme plus juste et plus humain. Muhammad Yunus, un Nobel "prêteur d'espoir" - Le Monde Grameen […]
Une des préoccupations courante de la plupart des managers concerne le changement et la capacité, ou sa capacité, à manager le changement. Nouvelles technologies, mobilités, restructurations, expansions, fusions-acquisitions, évolutions de la concurrence, attentes et exigences des clients, nouveaux comportements sociaux et attentes des collaborateurs, évolutions des marchés, imposent des ajustements constants. Dans l’entreprise les changements touchent tous les services et tous les secteurs et face à ces adaptations multiples et nécessaires, les collaborateurs concernés, opposent souvent une réaction de résistance ou de rejet et les annonces de changements génèrent toujours des inquiétudes et des interrogations. Toutes les situations de changement, même celles porteuses d’espoir, engendrent toujours des craintes qui génèrent des freins. La nécessité permanente d’adaptation et d’actualisation des pratiques de l’entreprise impose une rupture avec ces notions usées de management du changement, le changement n’est plus ponctuel il ne s’agit plus aujourd’hui de savoir piloter des « projets de changements » mais de comprendre qu’il convient plutôt de savoir accompagner les évolutions, et de s’enrichir à partir de méthodes d’auto-actualisation. Et en toute humilité : rénover nos logiques de pensée, élargir nos cadres de références, enrichir nos modes d’interactions, décrypter les mégatendances, les orientations, les zones névralgiques, les potentiels de réalisations, les […]
Le CSO - Centre de Sociologie des Organisations organise le Jeudi 8 octobre une rencontre sur le thème: La consommation engagée. Quel pouvoir politique du consommateur ? Débat autour de l'ouvrage de Sophie Dubuisson-Quellier Jeudi 8 octobre de 8h30 à 10h, au CSO Avec Nadia Boeglin, Arnaud Gossement et Nonna Mayer. En présence de l'auteur. Boycott, achat de produits "éthiques", résistance à la publicité ou formes d'échange alternatives, la consommation engagée prend aujourd'hui des formes multiples. Quelles lectures peut-on en proposer ? Quels rôles jouent les consommateurs dans l'espace social et politique ? Quel est l'impact de leur mobilisation pour le développement durable ? Chercheurs et représentants des domaines associatif et politique seront réunis au CSO, pour débattre de ces questions, mises en exergue dans l'ouvrage de Sophie Dubuisson-Quellier. Les participants : Nadia Boeglin, conseillère de la commissaire générale au développement durable, ministère de l'Écologie, de l'Énergie, du Développement durable et de la Mer ; Sophie Dubuisson-Quellier, sociologue, chercheur CNRS au CSO, auteur de "La consommation engagée" ; Arnaud Gossement, avocat au Barreau de Paris spécialiste en droit de l'environnement, porte parole de France Nature Environnement ; Nonna Mayer, sociologue, chercheur CNRS au Centre d'études européennes de Sciences Po ; directrice de la Collection CONTESTER aux Presses de Sciences Po. Inscriptions : sur le site du CSO Mon analyse sur ce sujet:Nous […]
Comment éviter de commettre les erreurs classiques dans l’action changement ? (Traduction libre des Phases du Changement de John Kotter.) Comment louper un changement significatif ? Voilà 8 raisons qui font qu’un processus de changement n’aboutit pas. Donner trop de place à la complexité. Echouer à fédérer, ne pas être fort sur l’axe de la cohésion. Penser comme minime et accessoire le fait d’avoir une vision claire. (ou, ne pas donner d’importance à la vision.) Etre imprécis sur la vision, communiquer sans clarté. Considérer que cette vision puisse être négociable. Ne pas planifier les résultats immédiats à atteindre et ne pas les réaliser. Déclarer le succès trop tôt et en conséquence se distraire sur autre chose. Oublier la phase d’ancrage de ce changement dans la culture de l'entreprise. Ce que recommande John Kotter pour réussir un changement. Établissez les priorités et les actions immédiates à entreprendre. Créez une équipe pilote. Ayez une vision claire. Communiquez et partagez cette vision. Déléguez et responsabilisez. Fixez fermement des gains, (évolutions et changements même minimes) à court terme. Validez, affinez, renforcez et continuez. Ancrez le changement. Kotter indique comme important de suivre ces 8 étapes, l’une après l’autre, avec précision. Je pense qu’il n’est pas nécessairement crucial d’être dans un fonctionnement de type trop séquencé. Chaque « étape » va pouvoir enrichir les autres. Exemples : 1-Nous pourrions penser que l’ancrage doit se faire […]
Appelons la (M). (M) se trouvait face à une difficulté d’évolution de son métier de base. En fait c’est un métier qui est amené à disparaître dans sa forme actuelle. Dans un processus de développement, d’évolution et de changement, elle se tourne vers l’un des responsables commerciaux de son entreprise, appelons le (G), et lui propose de se rapprocher d’une filiale du Groupe afin de réaliser au travers d’une coopération une offre mieux adaptée et qu’ils diffuseraient en commun. Belle idée, belle approche, de la mobilité, une volonté de coopération, de la générosité dans l’action. Un monde en mouvement. Bravo (M) Et quelle a été d’après vous la réponse de (G)? « Oui, c’est peut-être à faire. Mais surtout on doit garder le contrôle! » Ici, nous sommes face à un système qui s’étiole, enfermé dans ses habitudes, avec comme seules certitudes et valeurs sans doute : le territoire, le pouvoir et le contrôle. « Courage fuyons ! fuyons les habitudes, les croyances, les modèles que nous répétons sans cesse. Fuyons la peur que nous avons de passer à de réelles coopérations. Où est le progrès et l’évolution ? Fuyons notre incapacité à concevoir autrement qu’au travers de nos certitudes, elles nous desservent et nous asservissent. » Cinq réflexions : - Est-ce que je suis vraiment ouvert(e) à la coopération ? - Que veulent dire, pour moi, échange et coopération généreuse ? - Comment fonctionnent les services de mon entreprise dans ces domaines ? - Est-ce que nous travaillons dans des […]
Parmi les ouvrages traitant de stratégie et de changement, Stratégie Océan Bleu a l’originalité de nous présenter un mode d’innovation disruptive qui renouvelle la pensée stratégique. Une approche excellente pour innover dans votre business avec des pistes de réflexion percutantes pour se créer son propre espace (l’océan bleu) en sortant des schémas et cadres de références convenus. Rendant ainsi la concurrence non pertinente et se créer de nouveaux marchés. Présentation de l’éditeur : Au terme de quinze années de recherche dans trente secteurs d'activité différents, W. Chan Kim et Renée Mauborgne ont identifié ce qu'ils nomment aujourd'hui la Stratégie Océan Bleu. Pour générer une croissance rentable, l'entreprise qui se trouve dans un environnement concurrentiel saturé, où les produits se ressemblent de plus en plus et où la guerre des prix fait rage, doit s'affranchir des contraintes de son marché. Et, pour sortir de "l'océan rouge" de la concurrence, elle va devoir effectuer un saut de valeur, véritable déplacement stratégique qui aboutira à la création d'un espace de marché entièrement nouveau, un océan bleu. Apple, The Body Shop, le Cirque du Soleil, eBay et Swatch ont connu une réussite éclatante parce qu'elles ont su, à partir de leur espace de marché connu, ouvrir et conquérir des espaces stratégiques encore vierges et créer une demande entièrement nouvelle. Dans cet ouvrage, W. Chan Kim et Renée Mauborgne ont modélisé ces remarquables mouvements stratégiques et […]
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Développer un mode de management qui place l’humain au centre sans renoncer à la performance comme au développement. Rénover nos logiques de pensée, élargir nos cadres de références, enrichir nos modes d’interactions, affiner nos savoir-être et les accompagner du savoir-devenir que l’on oublie trop souvent.