Publié le 13 mai 2011, ce livre rassemble les témoignages de 15 femmes DRH de grands groupes, et leur donne l’occasion d’exprimer leur vision de la société et de l’entreprise. Toutes se sont prêtées à une interview et à l'écriture d'un texte sur un thème de société : la place de la femme dans la société en 2020, le stress au travail, l’équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle, la gestion des talents, la représentativité syndicale, l’impact des médias sociaux sur la société et l’entreprise, la réduction des fractures sociales, Les nouveaux enjeux des DRH et leur place dans l’entreprise. Pourquoi compte-t-on si peu de femmes au plus haut niveau de poste dans les ressources humaines ? Ce recueil de regards sur la société et le monde de l'entreprise regroupe les témoignages de DRH de grands groupes (Nestlé, Orange, LVMH, Monoprix, SFR, Groupama, etc.). À l'heure où l'on vote une loi pour établir la parité entre hommes et femmes dans les conseils d'administration, il est frappant de noter que celles qui atteignent ce niveau restent méconnues, peu médiatisées, peu entendues. Ces femmes représentent pourtant un formidable moteur de transformation des organisations et d'évolution des modes de management. Elles portent également un regard singulier, et souvent éclairé, sur le monde qui les entoure. Dans ce livre, les auteurs ont choisi de donner la parole à une quinzaine de femmes leaders, DRH de grands groupes, personnalités reconnues et influentes qui font ici […]
Qui n’a jamais pris ou ne s’est jamais confronté à des décisions absurdes? C’est un sujet qui est évidement intéressant pour les managers et les dirigeants. Il arrive que les individus prennent collectivement des décisions singulières et agissent avec constance dans le sens totalement contraire au but recherché : pour éviter un accident, des pilotes s'engagent dans une solution qui les y mène progressivement ; les ingénieurs de Challenger maintiennent obstinément des joints défectueux sur les fusées d'appoint ; des copropriétaires installent durablement un sas de sécurité totalement inutile ; une entreprise persévère dans l'usage d'un outil de gestion au résultat inverse de l'objectif visé... Quels sont les raisonnements qui produisent ces décisions absurdes ? Les mécanismes collectifs qui les construisent ? Quel est le devenir de ces décisions ? Comment peut-on à ce point se tromper et persévérer ? Ces questions, auxquelles Christian Morel répond grâce à une analyse sociologique aux multiples facettes, conduisent à une réflexion globale sur la décision et le sens de l'action humaine. Des commentaires de lecteurs sur Amazon: Celui de Lionel Conforto Celui de Jacques de Schryver Face aux difficultés et à l’urgence de la décision il arrive que nous nous engagions dans des choix absurdes et s’éloignant des objectifs visés. Ce livre permettra de réfléchir à ces situations que nous pouvons rencontrer et qui sont porteuses de décisions absurdes potentielles.
A découvrir : le blog Accompagnement-RH de Mariette Strub-Delain Avec un article intéressant à propos de la crise, du management et du changement à l'issue duquel elle propose de réaffirmer des valeurs simples trop souvent oubliées : Inscrire l’homme au cœur de l’organisation, Travailler sur un mode coopératif, Favoriser l’autonomie et la responsabilisation, Solliciter l’énergie créatrice pour innover Faut-il manager différemment en temps de crise ? Depuis que nos instances gouvernementales osent enfin prononcer tabou qu’est le mot « crise », on voit fleurir de toute part des offres de formation spécifiques.On peut citer quelques exemples glanés ici ou là : « Manager en période de crise : mode d’emploi », « Manager en situation de crise », « Etre à l’aise en situation de stress », « Communiquer avec aisance en situation difficile », « Savoir Gérer les Crises : Management et Communication », « Stage commando » pour futurs dirigeants, « Crise : solutions pour les Managers » « Communication de crise », « Gestion de crise », « Développez vos capacités opérationnelles dans la conduite et gestion des situations de crise », … lire la suite de cet l'article sur Accompagnement-RH Egalement : Manager en temps de crise La crise économique actuelle nous renvoie à l’incertitude (« on ne l’a pas vu venir »), à notre propre crédulité (« jouer l’autruche c’est préserver son confort et son équilibre de vie ») et à notre impuissance à contrôler l’avenir (« nous sommes tous condamnés à […]
Muhammad Yunus est né au Bangladesh. Docteur en économie, il est le fondateur et le directeur de la Grameen Bank. En transgressant de nombreux préjugés économiques, il a imposé le microcrédit dans le monde. Pour son action, il a reçu le prix Nobel de la Paix en 2006. Ouvrir la voie à un capitalisme plus juste et plus humain La puissance du capitalisme peut-elle contribuer à l'éradication de la pauvreté et à la réduction des inégalités ? Pour beaucoup, cela paraît impossible. Pas pour Muhammad Yunus. Le prix Nobel de la Paix 2006 propose dans ce livre une nouvelle forme d'activité économique, complémentaire au modèle classique, permettant de produire des avantages sociaux en ayant recours au libre marché. Tout comme le microcrédit, qui concerne aujourd'hui plus de cent millions de familles dans le monde, ce que le professeur Yunus appelle le social-business pourrait profondément renouveler le capitalisme. Qu'est-ce qu'un social-business? Une entreprise qui gagne de l'argent mais qui n'est pas tendue exclusivement vers la maximisation du profit. Une entreprise qui consacre ses bénéfices à la diminution des coûts, à la production d'avantages sociaux. Une entreprise qui ne rémunère pas ses actionnaires. Utopie? Les premiers social-business créés par le groupe Grameen témoignent du contraire. La nouvelle révolution à laquelle nous invite le professeur Yunus ouvre la voie à un capitalisme plus juste et plus humain. Muhammad Yunus, un Nobel "prêteur d'espoir" - Le Monde Grameen […]
Une des préoccupations courante de la plupart des managers concerne le changement et la capacité, ou sa capacité, à manager le changement. Nouvelles technologies, mobilités, restructurations, expansions, fusions-acquisitions, évolutions de la concurrence, attentes et exigences des clients, nouveaux comportements sociaux et attentes des collaborateurs, évolutions des marchés, imposent des ajustements constants. Dans l’entreprise les changements touchent tous les services et tous les secteurs et face à ces adaptations multiples et nécessaires, les collaborateurs concernés, opposent souvent une réaction de résistance ou de rejet et les annonces de changements génèrent toujours des inquiétudes et des interrogations. Toutes les situations de changement, même celles porteuses d’espoir, engendrent toujours des craintes qui génèrent des freins. La nécessité permanente d’adaptation et d’actualisation des pratiques de l’entreprise impose une rupture avec ces notions usées de management du changement, le changement n’est plus ponctuel il ne s’agit plus aujourd’hui de savoir piloter des « projets de changements » mais de comprendre qu’il convient plutôt de savoir accompagner les évolutions, et de s’enrichir à partir de méthodes d’auto-actualisation. Et en toute humilité : rénover nos logiques de pensée, élargir nos cadres de références, enrichir nos modes d’interactions, décrypter les mégatendances, les orientations, les zones névralgiques, les potentiels de réalisations, les […]
Le CSO - Centre de Sociologie des Organisations organise le Jeudi 8 octobre une rencontre sur le thème: La consommation engagée. Quel pouvoir politique du consommateur ? Débat autour de l'ouvrage de Sophie Dubuisson-Quellier Jeudi 8 octobre de 8h30 à 10h, au CSO Avec Nadia Boeglin, Arnaud Gossement et Nonna Mayer. En présence de l'auteur. Boycott, achat de produits "éthiques", résistance à la publicité ou formes d'échange alternatives, la consommation engagée prend aujourd'hui des formes multiples. Quelles lectures peut-on en proposer ? Quels rôles jouent les consommateurs dans l'espace social et politique ? Quel est l'impact de leur mobilisation pour le développement durable ? Chercheurs et représentants des domaines associatif et politique seront réunis au CSO, pour débattre de ces questions, mises en exergue dans l'ouvrage de Sophie Dubuisson-Quellier. Les participants : Nadia Boeglin, conseillère de la commissaire générale au développement durable, ministère de l'Écologie, de l'Énergie, du Développement durable et de la Mer ; Sophie Dubuisson-Quellier, sociologue, chercheur CNRS au CSO, auteur de "La consommation engagée" ; Arnaud Gossement, avocat au Barreau de Paris spécialiste en droit de l'environnement, porte parole de France Nature Environnement ; Nonna Mayer, sociologue, chercheur CNRS au Centre d'études européennes de Sciences Po ; directrice de la Collection CONTESTER aux Presses de Sciences Po. Inscriptions : sur le site du CSO Mon analyse sur ce sujet:Nous […]
Comment éviter de commettre les erreurs classiques dans l’action changement ? (Traduction libre des Phases du Changement de John Kotter.) Comment louper un changement significatif ? Voilà 8 raisons qui font qu’un processus de changement n’aboutit pas. Donner trop de place à la complexité. Echouer à fédérer, ne pas être fort sur l’axe de la cohésion. Penser comme minime et accessoire le fait d’avoir une vision claire. (ou, ne pas donner d’importance à la vision.) Etre imprécis sur la vision, communiquer sans clarté. Considérer que cette vision puisse être négociable. Ne pas planifier les résultats immédiats à atteindre et ne pas les réaliser. Déclarer le succès trop tôt et en conséquence se distraire sur autre chose. Oublier la phase d’ancrage de ce changement dans la culture de l'entreprise. Ce que recommande John Kotter pour réussir un changement. Établissez les priorités et les actions immédiates à entreprendre. Créez une équipe pilote. Ayez une vision claire. Communiquez et partagez cette vision. Déléguez et responsabilisez. Fixez fermement des gains, (évolutions et changements même minimes) à court terme. Validez, affinez, renforcez et continuez. Ancrez le changement. Kotter indique comme important de suivre ces 8 étapes, l’une après l’autre, avec précision. Je pense qu’il n’est pas nécessairement crucial d’être dans un fonctionnement de type trop séquencé. Chaque « étape » va pouvoir enrichir les autres. Exemples : 1-Nous pourrions penser que l’ancrage doit se faire […]
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Développer un mode de management qui place l’humain au centre sans renoncer à la performance comme au développement. Rénover nos logiques de pensée, élargir nos cadres de références, enrichir nos modes d’interactions, affiner nos savoir-être et les accompagner du savoir-devenir que l’on oublie trop souvent.